在过去的 2014 年,宜家成为了传统零售业中少数依旧过着风光日子的公司。2014 年,它被 Millward Brown 评为全球 20 个最有价值品牌之一,品牌价值高达 193.67 亿美元,位列第 4,仅次于亚马逊、沃尔玛和美国建材零售商家得宝(The Home Depot),超过了 eBay、Tesco 和家乐福。1

这一切都要归功于宜家正在悄然进行着的改革。71 年前,宜家创始人英瓦尔靠着平板包装和低廉的价格在家具业掀起了一场民主化革命。如今,已然成为全球第一大家居零售商的宜家,面对零售业遭遇的危机,开始颠覆它自己。

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想引入大数据这些概念的时候,就可以做得很像那么回事

宜家知道你在想什么。它有一套完整的大数据体系,而正因为对整体市场和需求的了解,宜家就可以凭借此更好规划未来。

2014 年,共有 7.14 亿人走进宜家卖场,另外有 15 亿用户访问了 IKEA.com 的网站,较去年都有增加。这些人的购买行为都成为了宜家最丰富的资源库。

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另外,它每年还在进行全球范围的大规模市场调研。2014 年,宜家第一次以一份报告的形式(IKEA Life At Home Report)公开它针对全球 8 个市场调研成果。宜家将所有结果用一个互动网站的形式展现出来,其中的洞察甚至包括哪个地方的人更早起,以及人们在早上淋浴频率的差异究竟将如何关联到他的幸福指数。

这是宜家内部一个大约 100 人的市场调研部门联合外部调研机构完成的全球性调查。这个部门专门捕捉人们日常生活中面临的各种问题和困境。

事实上宜家的研究员们早在这份报告之前,每年都带着不同的课题深入世界各地的家庭做细致入微的家访。宜家市场研究经理 Mikeal Ydholm 认为他的工作就是“为整个公司提供创新动力”。他看起来更像一个社会学者,而不是一个企业高管。每年他都会为宜家设定一个调研的主题,然后将调研结果分享给宜家内部的设计部门,为新产品的规划提供重要的方向。未来,宜家希望让消费者在前期调研环节就能参与进来。

生活方式公司对用户的了解,可以发现更多的需求

过去,宜家一直依靠“低价”吸引更多人来到它的卖场,而它本身则通过大规模采购和标准化生产降低成本来获取利润。你可能已经听说过宜家如何将一把沙发变成一个金属梯子制造商也一个办公椅制造商就能搞定的商品,从而极大降低成本的故事。过去,宜家追求的是用类似“69 美元的沙发”这样的心跳价产品满足所有人的需求。人们并不介意全世界有成千上万的人都在用着跟自己一样的拉克边桌——只要它足够便宜就行了。但现在,随着宜家进入越来越多的城市,面对前所未有多元的、追求个性化的消费者,它必须调整这条奉行了 70 多年的价值链。

每年的 8 月是宜家“上新”的日子,伴随着上新,宜家会给每一个会员推送新版的《宜家家居指南》。通常 9、10 两个月的销售额能达到宜家全年销售额的 40% 。2014 年 8 月,宜家一口气推出了 10 个新系列。这是个前所未有的数字,曾经宜家只需要每 3 年推出一个新系列就能轻松满足市场需求,同时完成自己的业绩目标。

这一变化的源头来自过去两年接连上任的宜家新 CEO Peter Agnefjall 以及新产品设计主管Marcus Engman。

“我认为宜家现有的产品开发流程是非常完备的。我们自己控制一切,确保每一个细节都严谨准确。相比之下,我们讲故事的能力就太弱了。我觉得未来在产品创意阶段我们可以做更多改变,”Marcus Engman 在 2014 年 6 月接受《好奇心日报》采访时说,“虽然现在我们还需要学习如何做这件事,但我相信未来这是我们必须要学会的东西。”

宜家当然要用“低成本”的方式解决这个挑战。宜家的核心设计团队只有 12 人。Engman 在 2014 年让宜家同更多外部设计师合作推出限量系列,它们当中有先锋前卫的街头艺术家制作的涂鸦画,也有越南本地的民间手工艺人用香蕉纤维编织的工艺品。

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此外,或许也是最重要的,为了配合个性化的改革,宜家的供应链已经开始调整。宜家的产品和供应链经理 Jesper Brodin 正在做的事情是在宜家内部打造一个跟汽车产业类似的供应链。“很少有人知道其实我们在背后正在努力搭建一个能共享技术和解决方案的公共界面,这样我们就能完成快速迭代,类似汽车制造商正在做的那样。”Brodin 说。 2014 年,宜家还在上海成立了产品研发中心。宜家全球主要的供应商有 20% 都集中在中国。这个中心的设立意在成为宜家设计师同供应商之间交流互动的平台。

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想智能家居的时候,会更快实体化

2014 年一个代表宜家对于未来家庭生活判断的产物是智能家居。这一年,宜家发布了首个智能家居产品系列 Home Smart,为此还特别从各个部门抽调了骨干组建智能家居团解决。这个系列产品的核心是将无线充电装置嵌入传统家具中去,解决现代人生活中的“电线混乱”(Cable Mess)。宜家认为无线充电会像当年的无线网络一样彻底改变人们的居家生活。

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这是宜家在1年前加入了制订 Qi 无线充电标准的 WPC(Wireless Power Consortium)的结果。而相比三星、谷歌这样的技术巨头,宜家的优势在于能迅速把技术授权转变为物美价廉的产品,推动某个技术迅速走向实体化。未来,宜家每年都会推出 Home Smart 系列的新产品。在此之前,宜家在技术方面的尝试仅局限于那个整合了液晶电视的 UPPLEVA 系列电视柜。

想做新能源,就做新能源

当宜家这样的颠覆者决定要踏入新能源领域的时候,它对这一领域的改变绝不会是微不足道的。

你可能已经知道宜家是如何创造溢价空间的——它在波兰等东欧国家以及中国以低廉的价格大量采购、加工,而购买它们的大客户则是德国、美国和法国人。

然而过去几年中,宜家在中国采购的东西有点奇怪。从 LED 到太阳能电池板都在它的采购清单中。

这些东西看起来和家具毫无关联,但却是宜家视作关乎未来的重要战略投资——新能源。

LED 是它最先涉足的新能源领域。2014 年 11 月 10 日,宜家在联合国环境规划署 (UNEP) 在北京召开的“全球高效照明论坛(Global Efficient Lighting Forum)”上宣布:从 2015 年 9 月 1 日开始,全球的宜家门店内将只出售 LED 灯具,不再销售白炽灯。由此,宜家成为了全球第一个 “只卖 LED 灯”的零售企业。

宜家敢于这么做的底气在于,通过大宗采购与供应商的配合,宜家顺利地解决了 LED 的成本问题。2012 年,宜家大中华采购经理 Peter Wisbeck 就曾在接受媒体采访时表示,由于供应商改造了 LED 驱动装置,使生产成本降低了 50%。2013  年宜家总共卖掉了 2240 万个 LED 产品,其中包括 1230 万个 LED 灯泡。这些 LED 产品的供应商有不少来自中国。

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2014 年,宜家正在用同样的办法努力攻克太阳能进入家庭日常生活的难关。宜家目前已经在英国、荷兰和瑞士先后推出了为顾客提供上门安装太阳能板的服务。宜家称,每年,这些太阳能电池板能为一个家庭节约 800 多欧元的电费,7 年之后就能收回成本。而这些电池板的寿命为 30 年。

在最早出售太阳能电池板的英国,从 2013 年至今宜家已经卖出了 1800 多套太阳能系统解决方案。一套方案花费约为 6750 欧元,比市场价低 15% 至 20%。在瑞士,这一成本由于政府的免税政策而变得更低。

相比已经有了产品的前两者,宜家目前在风力发电方面的投入会带来怎样的结果还充满未知数。2014 年 4 月,宜家宣布收购美国 Hoopeston 风电站。7 个月后,宜家又宣布收购美国德克萨斯州的风电站。它是宜家在可持续能源方面迄今为止最大的投资。而到 2015 年宜家将在太阳能和风能上投入总计 19 亿美元。

除了 2014 年收购的这两座,宜家在加拿大、丹麦、法国、爱尔兰、波兰、英国等地都有风力发电站。

尽管最终宜家会如何“创造性地使用”这些风电站还不得而知,但事实上对于新能源地持续投入反映了宜家作为一个家具零售商对未来“家”这个概念将如何变化的判断。“家”不仅仅是桌椅板凳的拼凑,它还代表更多无形的东西,比如安全感,比如个人和集体的关系。而无论是绿色能源还是宜家同样在 2014 年推出的保险服务,其实都是对这种“家的本质”的思考和回应。

生活方式类公司成为一种生活方式的传播者的时候,还可以承载更多功能

你可能已经对最近几乎是个品牌都要提的“生活方式”感到厌烦。但宜家是绝对有资格称它自己是个“生活方式的传播者”的。事实上为了更好地体现这一定位,宜家希望变得“不一样”。

2014 年 6 月 27 日,宜家在中国的第一家购物中心无锡荟聚云林开业。荟聚是宜家在中国的购物中心品牌,目前在北京大兴、无锡、武汉有 3 个开发项目。6 个月后,北京荟聚购物中心正式投入运营,当天约有 270 家商户开业,四大主力店则分别为宜家家居、欧尚超市、苏宁电器和金逸影院。

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在这里,宜家成为了一种号召力。有它在的地方就意味着人流量。这也是荟聚能招来其他租户的原因。

值得注意的是 2014 年 12 月,原本由英特宜家负责的中国和欧洲购物中心业务被宜家收回,目的是为了“更好地整合资源并进行管理”。

更重要的是,生活方式是可复制的,所以不断产生的新市场会带来更多收益

2014年,全球最大的家具制造商宜家仍然是那个巨头,但背后推动它增长的那枚关键齿轮已经从 50 年前的欧洲,变成了如今的中国。“2014 财年,中国成为宜家全球增长最快的市场。”宜家在一份公告中指出。

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无论过去一年你有没有走进那个蓝黄色的卖场然后往那只“英格瓦购物袋”里放进各种商品,中国已经成为 2014 年宜家增长最快的市场。

1998 年,宜家在上海徐汇开出第一家商场。然而 2005 年之前,它在中国只开了 3 家店,分别位于北京、上海和广州。从 2006 年起,宜家在中国以几乎每年 1-2 家的速度,把店开到了成都、大连、沈阳等中国二三线城市。中国不断增长的城市人口和中产阶级的消费能力让越来越多中国人甘愿走进宜家迷宫般的商场,反正逛累了可以在那些样板间的床、沙发和椅子上打个盹。

2014 年 3 月和 9 月,宜家在重庆和武汉先后开出卖场,让宜家在中国大陆的门店总数达到 16 家,尽管这个数字还不及美国 39 家门店的一半,甚至不及欧洲 222 家店的十分之一,但这些新店开业当天的盛况足以证明宜家在中国的潜力。其中武汉店的开业标志着宜家在向着中西部版图移动——这是它在华中区的第一家店。

更何况宜家还在加速。根据《卫报》的报道,目前宜家全球最大的 10 个卖场中有 8 个位于中国。宜家家居中国零售总裁朱昌来曾经在采访中告诉《好奇心日报》,2015 年宜家将以一年 3 家的速度在中国开店,下一个宜家卖场将会在西安。另外,杭州、哈尔滨等地也已经传出了宜家卖场开工或纳入规划的消息。

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事实上宜家不仅在中国积极开店,过去 1 年,它也活跃在整个亚洲市场。

2014 年,宜家在韩国首尔开出了第一家店,也是它全球单店面积最大的店铺。而今年为了宣传在日本仙台的新店,宜家甚至包下一辆地铁改造成“样板间”。另外 2014 年它还在积极筹备进入印度市场。如今,宜家 15% 左右的销售额来自包括亚洲、俄罗斯及澳大利亚在内的新兴市场,这一比例在 2012 年还只有 7%。

最后实际上是个民主化

生活方式类公司实际上是满足中产阶级需求,让这个领域的人享受更多更优质的产品或者服务。宜家在中国扮演的就是这样一个角色。它的本质被宜家自己概括为“民主化”。2014 年 6 月,宜家在瑞典总部举办盛大的“民主化设计日”活动。“民主化设计”(Democratic Design)是 Engman 为宜家打造的第一个重磅“故事”。为此,宜家还特地在总部设计建造了一座全新的“民主化设计中心”。这是宜家第一次向外界系统性地总结自己的设计理念,并将设计作为宜家商业模式的核心。

宜家提出的“民主化设计”包括设计、功能、质量、可持续和低价这五个维度的统一,是宜家所有产品及其供应链的指导准则。在 Engman 签发这份文件之前,这些理念已经在宜家内部被践行了数十年,但没人如此总结过。

“对我来说,民主化设计并不难理解和解释。这是主导宜家一切行为的根基,是我每天都在面对的事情。具体来说,民主化设计不是制造产品,而是制造更好的产品。”Engman 说。